領導風格(二)
2015/2/16 14:32:20
    

 領導風格()

 

員工發展的不同階段適用的領導風格

 

通過分析發現,在員工發展的四個階段里要采取不同的領導風格。

 

表29-1  適用員工不同發展階段的不同領導風格

 

 

員工特征

適用領導風格

不適用的領導風格

第一階段

低能力、高意愿

指揮型

教練型、支持型、授權型

第二階段

有些能力但意愿低

教練型

指揮型、支持型、授權型

第三階段

能力較高有變動的意愿

支持型

指揮型、教練型、授權型

第四階段

能力高、意愿高

授權型

指揮型、教練型、支持型

 

1.指揮型的領導風格

在這個階段,下屬的工作積極性和熱情都很高,但能力很低,容易聽從指揮,而且他對公司情況不了解,最容易信任的就是他的上司,因此,對他下達命令非常容易得到認同。這個時候,采取指揮式的領導風格是最好的??梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?,彌補他工作能力的不足。所以指揮型的領導風格最有利于處于第一階段的員工。

那么,其他三種形式是否適合第一個階段?

(1)教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意愿,又有一定能力的基礎之上。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備,還要通過公司的培訓來彌補。如果采取教練型的領導風格,會因為他經常需要輔導,而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做,讓他在實踐中發現自己的差距。

(2)支持型的領導風格一般只是向下屬提一些建議,并不告訴他具體的改進措施。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點,他自己可能也不知道怎么去解決工作當中的問題。

(3)授權型的領導風格更不能用,處在第一階段的員工實際上什么都不會做,授權讓他做,只能是眼睜睜地看著他出問題。

 

2.教練型的領導風格

通過扮演下屬的教練,可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低,而且能力也不高,這時候員工最消沉,對公司、對工作的信心等處于最低谷。

那么,其他三種風格是否適用于第二階段?

(1)指揮型的領導風格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做,才發現工作當中存在這樣或那樣的問題,這些問題實際上已經嚴重地影響到他的工作積極性,而且工作績效并不高。這時候就要進行教練和輔導,在尊重下屬意愿的情況下,及時地幫助他解決工作當中的問題。

(2)支持型領導風格主要是充當這樣的角色:面對客戶時站在下屬的身邊,隨時準備滿足他的要求,這種支持主要是給他們提供建議和反饋,并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段,下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。

(3)授權型的領導風格是否可以采用?第二階段的員工是低意愿,有一點的能力,授權會因為他的意愿很低而遭到拒絕。

 

3.支持型的領導風格

這個階段下屬的工作能力已經比較高了,而且有變動的意愿,這時上司的角色就要轉換為一個支持者,讓員工自己解決工作中出現的問題,激發下屬的積極性,使工作狀態保持在一個較高水平上,避免工作狀態忽高忽低。所以支持型的領導風格最適合。

其他三種風格是否適用于第三階段?

(1)指揮型的領導風格不適用第三階段,因為此時的員工能力較高,

不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好,但是他希望自己獨立地做一些事情,如果非要讓他按上司的想法做事,他的工作意愿就會往下走。

(2)教練型的領導風格也不適合第三階段,第三階段的下屬更愿意自己去試一試,不滿足于教練教給他的方法,或者說他按照原來教的方法做,也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他,他會覺得上司瞧不起他。

(3)這個階段下屬的意愿是變動的,而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步,這個時候使用授權型的領導,就會出現一些負面現象。

 

4.授權型的領導風格

這個階段的員工是高能力、高意愿,很顯然,指揮式的、支持式的、教練式的領導風格都不能適合這個階段的要求了。他有能力,也有工作的意愿,教練、指揮、支持都顯得多余,這時候應該信任他,給他充分的授權。

 

【事例】

上司對下屬授權時,常會說:這件事情,我們約定一下,要達到什么目標,我給你什么樣的授權,我們就這么做一個約定,授權你去做這件事情,我要的是什么呢?我要的是結果,你現在需要的是對結果負責,我要看結果。

 

這樣最能夠激發這類員工的積極性。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達成一個工作目標,而授權的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導或幫助上。

 

對不同的員工采用不同的領導風格

  

有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人,這是否就自然進入到第四階段了呢?不是,還要針對具體對象采取具體的方法。

 

1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格

剛從學校畢業的人,實際工作能力不一定就強,但是發展潛力很大,我們要把他當做一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力,而不是高能力。應該把他列入第一個階段,采取指揮式的領導風格,不過要和這種高學歷的員工達成一個共識,使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。

 

2.對能力強但工作意愿不高的人適用授權型領導風格

通過獵頭公司挖進的業內高手,他們能力很強,但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的,他們的工作閱歷都很豐富,這些人剛來的時候都要觀察一段時間,看周邊的環境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權型的領導風格,因為此時他對公司的認同度還不高,貿然授權會產生很多的弊端。

 

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