如何為下屬制定目標
2015/2/16 13:11:40
   

如何為下屬制定目標

  

來自下屬的阻力

 

阻力一:盡量壓低工作目標,討價還價

阻力二:對工作目標無所謂

阻力三:習慣于接受命令和指示

阻力四:個人目標與組織目標、部門目標發生沖突

 

盡量壓低目標,討價還價

 

【案例】

……云經理把運營部分管的各分店經理們召集在一起,介紹運營部今年的工作要求:銷售額增加25%,利潤率達到15%,市場占有率提高3個百分點。然后,他清了清嗓子說道:下面,請大家根據自己所掌握的各個分店的情況提提,今年每個分店能完成多少銷售額,初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。幾位分店經理聽了部門經理的講話,都默不做聲,低著頭看會議議程。好大一會兒,一分店的店長才第一個發言:去年我們的客源少了很多,銷售額今年不會提高很多。二分店、三分店的店長也強調本店的困難。云經理忙出來強調,現在是讓大家說能完成多少任務,不是發牢騷。好吧,我們店能增加銷售額15%,一分店店長說。隨后,其他經理們提出的銷售增長率也都在20%左右。

顯然,向下分解目標遇到了阻力……

 

上面的案例,就是職業經理在制定下屬工作目標時,最常見的一種現象——下屬會盡可能多地強調自己的困難,期望降低工作目標。

在召開這種會議時,實際接觸業務的人員都會把能導致領導提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業務人員會在領導提出的任務目標基礎上,主動往上加碼,誰都希望盡量輕松的完成自己的工作,減輕工作壓力。這種情況尤其會出現在銷售人員的身上,他們的業績同可實際度量的銷售數字結合,標準定的越低,工作的壓力越小,獲得的提成越高,自己的收益也越可觀,他們知道中層經理不會比自己更清楚銷售區域的實際情況,因此,他們會和上司討價還價,期望得到對自己最有利的工作目標。當然,這是一種普遍的員工心理,其他部門的員工也會有同樣的問題??床坏綄ψ约河欣那熬?,員工們不會有太多的熱情。

 

對工作目標無所謂

有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂,原因可能有兩種:一是根據過去的經驗,你經常要求他改變工作目標,所以他認為你根本不重視目標管理;二是公司的績效考核制度不完善,即使工作再好,也得不到應有的評價。

還有一些員工,本身就在“混日子”,對自己的本職工作糊里糊涂,更別說在部門目標管理中發揮什么作用了,他們自然對工作目標無所謂。

 

習慣于接受命令和指示


在向下屬制定工作目標時,作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態來面對中層經理:上司告訴我做什么,怎么做,在什么時間和地點做,我就按要求去做,保證不出偏差就算完成了任務,沒有其他任何責任。

在這一點上,部門下屬的態度與同樣是從上司那里接受任務的中層經理不同。中層經理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益,還要將精力更多的關注部門的利益。因此,中層經理會更主動地對目標進行質疑,將部門的利益同工作目標相協調,影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態度,認為目標管理同自己不相干,不能采取主動的態度同中層經理一起協商制定工作目標。

 

個人目標與組織目標、部門目標發生沖突

員工本身的發展目標同部門的目標發生沖突,出于自身的考慮,員工不愿意承擔中層經理分配給自己的工作,原因可能是:

(1)這項工作超出了自己的能力,不是自己的長項,要做好這項工作需要付出很大的努力。

(2)對現在負責的工作早已厭倦。

 

【案例】

員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作,想嘗試別的工作以提高業務水平,認為老是做原來的工作,會限制自己的發展。但部門經理卻出于人員的調配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作,小王工作的積極性很低。

 
如何化解來自下屬的阻力

 

總的來說,中層經理應當在充分掌握各種信息的基礎上,依照所處環境的資源、工作難度、經驗和個人能力制定下屬的工作目標。最理想的情況就是,中層經理既對本部門可以動用的各種資源,比如人員、獎勵權限等了如指掌外,還非常了解各種具體的業務情況、自己下屬的個人情況,把每一個下屬放在最適合的位置上。

 

方法一:解釋目標帶來的好處

方法二:鼓勵下屬自己設定自己的工作目標

方法三:循序漸進

方法四:目標與績效標準的統一

方法五:向下屬說明你所能夠提供的支持

 

解釋目標所能帶來的好處

下屬最關心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標時,為了降低、消除下屬擔心壓力過重,不愿意承擔更多責任的阻力,中層經理

 

可以向下屬詳細地解釋制定某項目標,能夠帶給組織、部門的利益是什么,下屬可以從中得到什么,以此使下屬看到自己前進的方向,得到前進的動力。

   

【案例】

小趙負責策劃報告的市場研究部分,需要在一個星期之內把6000個數據處理、分析完畢,并且寫出一份5萬字的報告——工作壓力太大了。

“小趙,我知道這項任務很有難度,但是,客戶規定我們的時間就這么緊,這純粹是商業行為。你的工作關系到后面節目策劃的成敗,我們今后能否和客戶保持固定業務就靠這次的結果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經驗,你就成了這方面的專家了。以后,我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發表……”

小趙因此覺得這項工作太有價值了。

 

鼓勵下屬設定自己的工作目標

對自己的工作,下屬一般會比中層經理了解得更多。中層經理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后,可以讓下屬自己先定自己的工作目標。這樣做,一方面使下屬感到更有責任感,對問題的考慮更為實際,對潛在的問題提出設想和解決方案;另一方面,培養下屬獨立思考和解決問題的能力。

 

循序漸進

在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時,先對下屬進行引導,按照目標達成和實現的難易程度來進行設定,循序漸進,逐步推行,可以按照先易后難、近期目標較詳細,遠期目標比較概括、時間滾動等的方式,以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。

 

目標與績效標準的統一

有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。

 

【案例】

對于銷售員甲、乙,可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策。

(1)銷售員甲

目    標:全年銷售額達到50萬元。

績效標準:不少于50萬元/年。

激勵政策: 超過50萬元/年銷售額,超過部分給予銷售額5%獎勵。

 

(2)銷售員乙 

目標:全年銷售額達到30萬元。

績效標準:不少于30萬元/年。

激勵標準:超過30萬元/年銷售額,超過部分給予銷售額5%獎勵。

 

由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準,所以,在制定目標時,下屬一般來說會追求更高一級的目標,因為,較低的目標會造成下屬物質和精神利益的損失。

對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的,只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。

 

向下屬說明你所能夠提供的支持

讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。因為,他知道你并不是對他的工作袖手旁觀,而是隨時準備提供幫助和支持。這一方法有三個要點:

(1)授權。充分授予下屬為達成目標所必需的職權。

(2)明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么,以及下屬的差距是什么。

(3)輔導。在下屬的工作過程中,你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經驗方面的問題,下屬在制定工作目標以及執行的過程中,很可能會遇到各種困難。職業經理可以對下屬進行輔導,為他們提供相關的信息和可利用的資源。

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